آیا برای رهبری، بیش از اندازه درگیر کارهای روزمره هستید؟
مربیان رهبری و سرپرستان مؤسسات، دیدگاههای خود را درباره چگونگی رهایی از چرخه بیهوده شلوغکاری و فراهم کردن زمان برای مسئولیتهای راهبردی به اشتراک میگذارند.
نوشته: آنیتا دنیس
یکم مارس ۲۰۲۵
در حرفهای که یک فصل کامل خود را «فصل شلوغی» مینامد، جای شگفتی نیست که رهبران مؤسسات، خود را در کارهای جاری غرق میبینند و نمیتوانند از زمان خود برای مسئولیتهای سطوح بالاتر بهرهوری کنند.
اما راههایی برای رهایی از این چرخه بیهوده وجود دارد تا بتوان حرکت به سوی مهمترین هدفهای مؤسسه را آغاز کرد؛ اینکه رهبری کرد، نه فقط انجام دادن. مربیان رهبری و سرپرستان مؤسسات، بینش خود را برای فصل شلوغی و دیگر اوقات سال در میان میگذارند.
ویژگیهای متمایزکننده
افراد سختکوش و جزیینگر که بر انجام کار متمرکزند، بیگمان برای حرفه حسابداری بسیار مناسب به نظر میرسند. با این حال، هنگامی که در جایگاه رهبری قرار میگیرند، همین عادتها میتواند مانع انجام کارویژه رهبری توسط آنان شود. این عادتها عبارتاند از:
- ماندن در حالت اجرا با فهرستی از کارها برای پایان دادن.
- تمرکز بر فعالیتها و زمانبندیها به جای برآیند نهایی.
- درگیر واکنش نشان دادن به رویدادهای تازه، چه بزرگ و چه کوچک، شدن؛ زیرا زمانی برای پیشبینی و آمادهسازی برای آنها وجود نداشته است.
- انجام همه گامهای یک پروژه یا ریزمدیریتی کردن آن، به جای واگذاری بخشی یا همه مسئولیتها و مالکیت کار به کارکنان.
این گرایشهای انجاممحور باید هنگامی که فرد در نقش رهبری قرار میگیرد، مهار و تعدیل شوند. یک رهبر نیاز دارد تا:
- کارها را به مناسبترین فرد برای به انجام رساندن آنها واگذار کند.
- عمده تمرکز خود را بر هدفهای بزرگتر کوتاهمدت و بلندمدت مؤسسه بگذارد، نه بر کارهای جاری.
- یک چشمانداز کلنگر پرورش دهد و اولویتهای کسبوکار را برای حوزه فعالیت خود و کلیت مؤسسه تعیین کند.
پیامدهای بالقوه را درک کنید
هنگامی که رهبران در رهاسازی کارهای اجرایی ناتوان میمانند، مؤسسه همانند کشتیای بدون ناخدا میماند. این امر میتواند به چندین پیامد ناخوشایند بینجامد:
- ناتوانی در اولویتدادن به امور رهبری میتواند به معنای از دست دادن زمینههای ابتکاری مهم باشد.
- مؤسسات ممکن است از ارائه خدمات بیشتر باز بمانند، زیرا رهبران زمان کافی برای ساختن روابط عمیقتر با مشتریان، درک اولویتهای آنان و شناسایی نیازهای افزوده ندارند.
- نرخ جایگزینی نیرو ممکن است افزایش یابد اگر کارکنانی که دسترسی به رهبران ندارند، از فرصتهای رشد محروم بمانند.
چارچوبهای روشن تعیین کنید
رهبران چگونه میتوانند بر انبوه کارهای روزمره چیره شوند؟ مستندسازی مسئله یکی از پاسخهاست.
در مؤسسه «کتل تورستنسون» با ۱۵۰ کارمند، مدیرعامل و رهبر حوزه خدمات مالیاتی، مجموع ساعات کاری شرکا را به صورت سالانه بررسی میکنند تا مواردی از قبیل ساعات صرفشده برای کارهای جزیی مالیاتی، ساعات اختصاصیافته به بازبینی و مشاوره، و ساعاتی که برای پروژههای دیگر و نقشهای اداری صرف شده را واکاوی کنند. سپس مؤسسه با شرکا همکاری میکند تا هدفهایی برای دوری از کارهای آمادهسازی و حرکت به سمت حوزههای مشاوره، بازبینی و راهنمایی تعیین کند.
مؤسسه کتل تورستنسون به صورت پیشدستانهای میکوشد تا مدیران نیز نگرش خود را پیش از آنکه به شرکا تبدیل شوند، از تمرکز بر کارهای اجرایی تغییر دهند. «اکنون انجام کارهای جزیی برای آنان راحت است، بنابراین我们必须 آنان را از منطقه امن خود بیرون بکشیم.»
واگذاری کارهای سطح پایین، بخش بحرانی دیگری از این فرآیند است. تابستان گذشته، «ویت اَدیکس» محاسبه کرد که برای به پایان رساندن volume کارهای پیشروی خود به چه تعداد ساعت نیاز دارد و دریافت که این volume کاری به ۱۵۰ درصد از زمان در دسترس او نیاز دارد. این امر، او را بیش از پیش بر واگذاری کارها متمرکز کرد.
برقراری ارتباط مناسب گامی بهویژه حیاتی در فرآیند واگذاری است. مهم است که به کارکنان و مشتریان، درک روشنی از چشمانداز، اولویتها، انتظارات و برنامه زمانی داده شود و شفاف باشد که کدام کارها یا مسئولیتها مناسب رهبران است و کدام باید توسط کارکنان انجام شود.
خطمشیهای مربوط به مالکیت وظایف نیز باید شفاف باشد. «به همکاران بگویید که از آنان انتظار دارید مسئولیت یک کار را تا مرحله پایانی و زمانی که کار برای ارائه به مشتری آماده است، به عهده بگیرند.»
رهبران همچنین باید بازخورد مستمر درباره عملکرد شغلی به کارکنان ارائه دهند، دستاوردها را به رسمیت بشناسند و نقد سازنده را به موقع و مشخص ارائه کنند. هنگامی که رهبران چنان درگیر مسائل روزمره میشوند که فرصت ارائه راهنمایی به کارکنان را ندارند، کارکنان در بهبود کار خود سردرگم میمانند. «آنها به جای آنکه در فصل بهار (اوج کار) از مشکلات مطلع شوند و بتوانند روند کار خود را برای باقی سال تنظیم کنند، در جلسات بررسی عملکرد پایان سال متوجه آن مشکلات میشوند.» در نتیجه، رهبران مجبور میشوند مسئولیتهای خود را کنار بگذارند و خروجی کار کارکنان را اصلاح یا بازبینی کنند.
زمان خود را مدیریت کنید
بخشی از رهبری، محافظت از زمان خودتان است، در عین حال که برای تیم خود در دسترس هستید. «کریستین موری» با ممنوع کردن برگزاری جلسات در بازههای زمانی خاص، کنترل برنامه خود را در دست میگیرد. او ممکن است همچنان برخی جلسات را بپذیرد، اما تعیین این محدودیتها به او کنترل بهتری بر برگزار شدن یا نشدن جلسات و زمان آن میدهد. برای ارزیابی بهرهوری خود، او معمولاً به هفته گذشته نگاه میکند تا ببیند برای خود و کسبوکار چه دستاوردی داشته، در مدیریت همکارانش چقدر کارآمد بوده و آیا در حرکت به سوی اهدافش پیشرفتی داشته است یا نه.
«ویت اَدیکس» دریافت که وقتی او و شریکش، «کَسی سِیگریست»، زمان مشخصی را به برنامهریزی راهبردی اختصاص میدهند، تمرکز بر مسئولیتهای رهبری برایش آسانتر میشود. او خاطرنشان کرد که تمایل وجود دارد این نوع برنامهریزی را به بعد از پشت سر گذاشتن مانع بعدی موکول کنیم، اما وقتی که همواره یک مهلت جدید در راه است، این امر ممکن است هرگز رخ ندهد. این دو شریک، هفتهای یکبار ملاقات میکنند تا راههای پرداختن به مسائل بلندمدت مؤسسه را شناسایی و بررسی کنند. آنان حتی در فصل شلوغی نیز سعی میکنند این جلسات را حفظ کنند.
«اختصاص یک ساعت برای توقف و نگاه به تصویر کلی، به تمرکز مجدد و تنظیم دوباره اولویتها کمک میکند. و زمانی که مهلت کار به پایان رسید، شما آمادهاید تا از زمان در دسترس برای زمینههای جدید، بهترین استفاده را ببرید.» ملاحظات اصلی شامل خدمترسانی به مشتریان است — که اگر مؤسسه فقط در حال واکنش به شرایط باشد، بهترین خدمت را دریافت نخواهند کرد — و همچنین اطمینان از این که اعضای مؤسسه میتوانند سبک زندگی لذتبخشی داشته باشند.
هدف نهایی، دستیابی به «رشد پایدار» است.
در ارتباط بودن را حفظ کنید
در حالی که عقبنشینی و نگاه کلان داشتن مهم است، «کریستین موری» همچنین خاطرنشان کرد که برخی از بهترین ایدههایش را در گفتوگو با دیگران به دست میآورد. «گاهی شنیدن صحبت دیگران درباره مشکلاتشان، ایدهای را در ذهن من روشن میکند که قبلاً به آن فکر نکرده بودم. اگر همیشه مشغول باشید، این فرصت را از دست میدهید.»
او گامهای متعددی برمیدارد تا فرهنگی ایجاد کند که مطمئن شود او از ایدهها و دغدغههای تیمش آگاه است. برای مثال، در جلسات «قهوه با مدیر ارشد»، افراد تشویق میشوند تا دیدگاهها و مشاهدات خود را درباره مؤسسه و کار شخصیشان به اشتراک بگذارند. موری همچنین در ناهارها و فعالیتهای دارای حمایت مالی توسط مؤسسه شرکت میکند. با آگاهی از این که بسیاری از افراد ممکن است تمایلی به مراجعه مستقیم به او نداشته باشند، از مربیان داخلی مؤسسه — که به راهنمایی و توسعه اعضای تیم میپردازند — میخواهد تا کارکنان را به این کار ترغیب کنند. او همچنین از اعضای مؤسسه، از جمله مدیر حسابداری و مدیر منابع انسانی میخواهد تا مواردی را که در آن او اجازه میدهد زمانش دزدیده شود یا هدر برود، به او گوشزد کنند.
«ویت اَدیکس» باور دارد که ناتوانی در حفظ ارتباط با اعضای تیم، یکی از نشانههای بیشازحد مشغول شدن یک رهبر است. «واگذاری کار زمانی سخت است که نتوانید انتظارات خود را انتقال دهید و در دسترس کارکنان باشید.»
او و شریکش، در طول سال، به صورت هفتگی و به شکل انفرادی با هر یک از کارکنان به مدت نیم ساعت ملاقات میکنند تا به پرسشها یا مسائل رسیدگی کنند و پیشرفت کارهای محوله به آنان را ارزیابی کنند. اعضای تیم، دستور جلسه را تهیه و جلسه را هدایت میکنند و شرکا بازخورد ارائه داده و به پرسشها پاسخ میگویند.
«آنها کار را به شما پس نمیدهند — همان طور که گاهی اتفاق میافتد — بلکه به شما اطلاع میدهند که چگونه با فرآیند کار کنار میآیند و نظرتان را جویا میشوند.» این جلسات همچنین به شرکا کمک میکند مسئولیتهای جدیدی را شناسایی کنند که به راحتی میتوانند به کارکنان آموزش دهند تا آنها را به عهده بگیرند. این نوع ارتباط «فرصتی برای برداشتن موانع و نیز تعیین این است که چه کسی با مشتریان در ارتباط است و چه میشنود.»
خطمشی پذیرش مشتری اهمیت دارد
برای همه مؤسسات، و به ویژه مؤسسات کوچکتر، خطمشیهای تعریفنشده پذیرش مشتری نیز میتواند تلاشهای رهبری را تضعیف کند. ارائه بالاترین سطح خدمت به مشتریان، مستلزم پذیرش تنها آن دسته از مشتریانی است که به طریقی موجب پیشرفت حرفه شما میشوند.
مشتریان جذاب ممکن است شامل آنانی باشد که دامنه وسیعی از فرصتهای خدماتی ارائه میدهند، یا دسترسی به یک صنعت تازه یا اندازه جدیدی از کسبوکار فراهم میکنند، یا یک شبکه معرفی قوی دارند. متخصصانی که استانداردهای پذیرش مشتری را تعیین نمیکنند، بیشتر احتمال دارد در حجمی از کار غرق شوند که فرصت کمتری برای نظارت یا تمرکز بر باارزشترین مشتریان برای آنان باقی میگذارد.
در دوران تحول، نیاز به رهبران پررنگتر است
در زمانی که این حرفه درگیر گفتوگویی مستمر درباره نیاز به تغییر الگوی کسبوکار مؤسسات است، رهبران باید زمان ایجاد کنند تا به مسائل کلان، چالشها و فرصتها بپردازند. پرداختن به تغییرات الگوی کسبوکار، رهبری میطلبد و در درازمدت میتواند منافع بزرگی برای حفظ تیم و رضایت مشتری به همراه داشته باشد.
گامهایی به سوی یک فصل شلوغی موفقیتآمیز
رهبری کردن به جای انجام دادن در طول سال، میتواند به صاحبان مؤسسه کمک کند تا بنیانی برای یک فصل شلوغی حامیتر و کماسترستر ایجاد کنند. گامهای مشخص رهبری که مؤسسات در اوج زمانهای کاری برمیدارند عبارتاند از:
- «میشل مینراث» گفت مؤسسه آنها یک خطمشی «در باز» دارد که به کارکنان امکان میدهد پرسشها یا مسائل خود را با رهبران در میان بگذارند و اطمینان حاصل میکند که مشکلات پیگیری میشوند.
- «ویت اَدیکس» گفت مؤسسه او بر اهمیت یک فصل شلوغی مثبت با بحث درباره این موضوع در جلسات هفتگی مؤسسه تأکید میکند. در میان موضوعاتی که مؤسسه درباره آنها بحث کرده، راههای به پایان رساندن پروژههای معوقه برای خلاص کردن تیم از شر آنها و مستندسازی فرآیندها با فلوچارت وجود دارد. «وقتی همه کل فرآیند را میدانند، میتوانند به دنبال راههایی برای مشارکت و کمک بگردند.»
- مؤسسه «کریستین موری» در فصل شلوغی، ساعات کاری را در هفته به ۵۵ ساعت محدود میکند و پس از فصل شلوغی، اضافهکاری اجباری وجود ندارد. مؤسسه همچنین برای اعضای تیمی که به برنامه زمانی جایگزین نیاز دارند و برای آنانی که نیاز مقطعی به تنظیم ساعات کاری خود دارند، انعطافپذیری فراهم میکند.
- مؤسسه اَدیکس، یک مشاور تغذیه را دعوت کرد تا درباره انتخابهای غذایی سالم در دوران پراسترس صحبت کند. اگرچه حسابداران ممکن است از رضایت ناشی از رعایت مهلتها و توسعه حرفه خود لذت ببرند، «اگر از خودمان مراقبت نکنیم و مراقب هم نباشیم، این روند پایدار نخواهد بود.»
- مؤسسات میتوانند با پذیرش بازخورد درباره بهبود فرآیندها و استفاده از فناوری برای افزایش کارایی و بهرهوری، استرس را به حداقل برسانند.
- همچنین توصیه شد که رهبران، دستاوردهای کارکنان خود — مانند مدیریت یک بحران یا برقراری ارتباط خوب با یک مشتری — را به رسمیت بشناسند. «این قدردانیها، درک آنچه را که رهبران انتظار دارند تقویت میکند و به اعضای تیم انگیزه میدهد تا آن انتظارات را برآورده کنند. رهبر، جو کلی را تعیین میکند و از پیامی که میخواهید ارسال کنید، حمایت میکند.»
چه باید نگه داشت، چه باید رها کرد، چه باید آغاز کرد
مشاوران «کانورژنس کوچینگ» در کارگاههای خود، با پرسشهای زیر بر تفکر درباره آنچه باید نگه داشت، رها کرد یا آغاز کرد، تأکید میکنند:
- چه کاری را ادامه خواهم داد که به من امکان میدهد در بالاترین و بهترین سطح توانایی خود کار کنم؟
- برای ممکن ساختن این امر، چه چیزی باید متوقف کنم؟ این میتواند به معنای واگذاری بیشتر کارها یا به سادگی رها کردن کارها یا پروتکلهایی باشد که دیگر ارزشمند نیستند.
- چه کاری میتوانم آغاز کنم؟ یک مثال، ملاقات پیشدستانه با مشتریان برای تقویت رابطه و شناسایی گزینههای خدماتی جدید است.
نظرات کاربران